From Eyal's Book...

אושר לכולם במקום העבודה

מהדיון באושר אישי, זוגי או משפחתי, אנו עוברים לדיון באושר ארגוני. המטרה המוצהרת היא: אושר לכול. הקריאה להשגת אושר ומשמעות במקומות עבודה מעוררת חשד בקרב רבים. מצד אחד נקרא העובד לתת מעצמו ולחוש חלק מהמשפחה-חברה, ומצד אחר, במשבר הכלכלי הראשון הוא נדרש לארוז את חפציו ולעזוב. האם העיסוק באושר ארגוני נשען מטבעו על זיוף מובנה וכל תכליתו היא לשרת את האנשים שבקצה הפירמידה?​

חברות רבות משקיעות זמן ומשאבים בימי כיף שכוללים רכיבה על גמלים במדבר או מסז'ים בחיק הטבע. את המנהלים לוקחים לגן פסטורלי ומחלקים להם צבעים ובריסטולים. בפעולה משותפת צובעים כולם את "צבעי החזון של החברה". בפעמים אחרות הם מקבלים קרטונים מיוחדים, מדביקים עליהם תמונה שלהם וכותבים תחתיה את "החזון האישי שלנו". מנהלת משאבי אנוש שיתפה אותי באכזבתה לאחר הפעילות: "כל כך השקענו והם הרגישו שהכול מניפולציה". פעילויות כיף מתרכזות בטיפוח ה"הנאה" של העובד, ולא מתמקדות בתחושת האושר והמשמעות העמוקים יותר שלו.

ברוב החברות מסתפקים בפעילות צנועה יותר. פעמיים בשנה, לקראת ראש השנה ופסח, מתאספים לטקס הרמת כוסית ומדברים על "המשמעות הגדולה של העשייה שלנו", מנשנשים מהכיבוד ומתפזרים בחזרה למחלקות. פעם אחת הגעתי להרצות באירוע כזה במפעל בדרום הארץ. כמאה פועלות התאספו בחדר האוכל. סגן מנהל המפעל בירך ביובש וחמק החוצה. האחראית ניגשה אלי והזכירה בלחש: "הן חלקן לא מבינות מילה בעברית, רק רוסית. תדבר חזק וברור, אבל אל תצפה להרבה". רעש של שטיפת סירים נשמע מכיוון המטבח. "אפשר רק להגיד להם להפסיק?" שאלתי. "לא, פשוט תתחיל", האיצה בי.

חדר האוכל היה חם, דביק ורועש. דיברתי בקול, שילבתי כל מיני ציטוטים של טולסטוי שזכרתי. היה נדמה לי שרובן מחייכות, האחראית אף צחקה בקול והנהנה בראשה. אחרי חמישים דקות סיימתי. האחראית ניגשה אלי במבט כועס: "גמרת רבע שעה לפני מה שסיכמנו". אי-אפשר יותר," ניסיתי להסביר, לא בתנאים האלה, "אבל זה היה כמעט שעה שלמה, והן ממש היו אתי, ראית? אני חושב שזה החזיק אותן". היא נעצה בי מבט קר. "יש להן יותר מרבע שעה עד שההסעה של האוטובוסים תגיע", אמרה באימה, "מה הן יעשו עם עצמן עכשיו?". כמה מהנשים הודו לי בחיוך מבויש. הספקתי עוד לשמוע את מנהלת משאבי האנוש צועקת לאחת העוזרות שלה: "תעכבי אותן בפנים, אני מנסה להקדים את האוטובוסים".
אין פלא שהסיסמאות על אושר ארגוני מעוררות חשד. הביטוי "הנעת עובדים" נתפס כחלק מפעולת המנגנון הקפיטליסטי להגביר את הייצור. הפועל, כתב פרום, הוא חלק מהמכונה. במקום שהמכונה תחליף את האדם, נעשה האדם תחליף למכונה. עבודתו היא ביצוע של פעולות שהמכונות אינן יכולות לעשות לעת עתה. הדברים נכתבו לפני הרבה שנים והם עדיין תקפים, אולי עוד יותר לימינו.

שוטטתי פעם בחנות רהיטים והקשבתי לתומי לשיחה של בני זוג צעירים שעמדו מול ספה מסוגננת. הם נראו מיוסרים. האישה אמרה: "זה סיב איכותי בפנים, לא כמו שעושים בדרך כלל, יש פה צפיפות תפר אמיתית". לא התאפקתי ושאלתי מנין לה המידע. התברר שהיא עצמה עובדת בפס הייצור של הספה. עוד התברר שזאת לה הפעם הראשונה שהיא רואה את הספה בשלמותה. מעולם קודם לכן לא עמדה פנים אל פנים מול המוצר "שלה" מוגמר. גם בכך כבר הבחין פרום: הפועל המודרני, כתב, פוגש את המוצר שלו לא כיצרן אלא כצרכן, אלא שאז ידו אינה משגת לרוכשו בחנות.

בכל פעם שאחד המנהלים שאני פוגש מדבר על "הנעת עובדים", אני נתקף בצמרמורת ונזכר בעלילותיהם של חוקרי העבודה במאה העשרים. בעשור השלישי של מאה זו נערכה סדרת ניסויים מפורסמת ב"הנעת עובדים" שזכתה לשם "ניסויי הות'ורן". ב-1924 ערך מפעל הות'ורן בשיקגו ניסוי בקרב עובדיו, במטרה לשפר את הפרודוקטיביות שלהם. המפעל ייצר בין השאר ציוד לטלפון, מכונות כתיבה, מכונות תפירה ומאווררים חשמליים. אחד הפרמטרים שנבדקו היה רמת התאורה באולם פועלות הייצור. משהו כמו, "בואו נשחק עם עוצמת האור של העכברים ונראה כמה מהר הם רצים בגלגל". אחרי שלוש סדרות של ניסויי תאורה, מסתיו 1924 ועד אביב 1927, הופתעו החוקרים לגלות שלא נמצא קשר בין רמות התאורה ליעילות העבודה. אכן, אנשים אינם עכברים.

במחקר המשך בחנו החוקרים שש עובדות. הם העבירו אותן מאולם ההרכבה הגדול לחדר ניסוי מיוחד ובו ספסלים וציוד להרכבה. לנשים לא הוצמד מפקח, ובהדרגה הועברה להן יותר ויותר אחריות. הן הורשו לקחת חלק בהחלטות בנוגע לשינויים בסדרי עבודתן – בין השאר נוספו הפסקות מנוחה, ימי העבודה קוצרו ובוטלו שעות עבודה בשבת. התוצאה: אף שזמן העבודה קוצר, עלתה התפוקה קרוב ל-30% ושיעור ההיעדרות מהעבודה פחת. הנשים הביעו סיפוק גובר כלפי כל ההיבטים בעבודתן. למעשה, אפילו כאשר חזרו התנאים לקדמותם, הייתה התפוקה גבוהה ב-25%.

כדי להבין את התוצאות הבלתי צפויות הוזמנו שני חוקרים מאוניברסיטת הרווארד, אלטון מיו ופריץ רותליסברגר, לערוך גל שני של ניסויים. הנשים הסבירו לחוקרים שהאווירה האינטימית ונטולת הפיקוח העניקה להן הרגשה של חופש שכמותו לא חוו בקומת המפעל. הן הרגישו נוח יותר לדבר, ובמשך הזמן פיתחו חברויות. מיו הבחין ש"שש האינדיבידואליות נהפכו לצוות, והצוות נתן עצמו בלב שלם ובספונטניות לשיתוף פעולה בניסוי". מסקנתם העיקרית הייתה כי לעובדים יש צורך עמוק בשיתוף פעולה ובעמידה בקשר קרוב עם עובדים אחרים. הגישה הקלסית, שלפיה עובדים מוּנעים מאינטרס אישי ורוצים לבצע את העבודה שלהם במינימום מאמץ ובמקסימום כסף, התנפצה לרסיסים.

מיו ורותליסברגר הניחו את היסודות למהפכה בניהול משאבי אנוש. אחריהם התברר כי ארגונים שאינם מעניקים תשומת לב מספקת לבני אדם, לרגשותיהם ולמערכת היחסים ביניהם, יצליחו הרבה פחות. חוקרי הות'ורן זיהו כי התגמולים הכלכליים היו כמעט חסרי ערך בהשוואה להרגשת הסולידריות שנוצרה בעבודה למען מטרה משותפת. ניהול, התברר, איננו עוסק בשליטה בהתנהגות אנושית, כי אם בשחרור האפשרויות האנושיות. ואולי יש לומר– ניהול אינו עוסק בשליטה באדם, אלא בשחרורו.

הנשק הסודי


כולם מסכימים שכדאי לגרום לעובדים להיות מעורבים רגשית בעבודתם, השאלה עד כמה זה מיושם. דוגמה טובה לכך היא חלל העבודה.

הניסיון לשבור את ההיררכיה המסורתית, את המרחק והניכור שבין המנהל לעובד, התבטא בעשורים האחרונים ביצירת "חלל פתוח" (open space) – חלל עבודה משותף, ללא דלתות, ללא מחיצות וללא מעמדות. האומנם חלחל משהו מהשיתופיות העיצובית לעבודה עצמה? בפועל, ברוב המקרים, אין באמת חלל משותף אחד של עבודה שבו מתמזגים כולם לכדי יחידה אחת. לכל עובד המטלות שהוא חייב לבצע, גבולות הגִזרה שבתוכה הוא אמור "לפעול בחופשיות". בין לבין מעודדים אותו לשתף, להתייעץ, לחלוק חוויות ולפתח את רוח הצוות, אבל ברור כי המציאות בעבודה מפגרת אחר אידאל החלל הפתוח. החלל אמיץ ומתקדם מאתנו. הארכיטקטורה מסמנת את השאיפות שלנו אך מקדימה את זמנה.

נניח לדוגמה שאנו נמנים עם צוות של עשרים אנשים העובדים ביחידת שיווק מסוימת. לכל אחד מאתנו יתרונות אחרים. לכל אחד מאתנו יש חמש פעולות שבהן הוא מצטיין הרבה יותר מהאחרים ואותן כמו נולד לעשות. לכל אחד יש גם לפחות חמש פעולות שהוא נדרש לעשות כרגע והוא רחוק מלבצע אותן היטב, ולמעשה לעולם לא יעשה אותן באופן מעולה. האם נוכל להפוך לגוף רב איברים שבו כל אחד עושה את מה שנועד לו? מנהלים שהצגתי בפניהם את הרעיון – ליישם באמת את ה"חלל הפתוח" – מגיבים בדרך כלל באמירה האוטומטית שכך כבר נעשה בחברה. ואז הם חושבים רגע ומודים שלא. בשלב הזה אומרים המנהלת או המנהל משהו כמו: "טוב, ברור שלכל אחד יש את רשימת הדברים הבסיסית שהוא חייב לעשות". מדוע בעצם? החשש מפני אנרכיה ו "יציאה מפוקוס" של סימון המטרות כה גדול עד שאיננו מניחים לעצמנו לבחון זאת באמת.

באותו האופן מוקדשות אלפי שעות סדנה לעקרון הברזל של הפסיכולוגיה החיובית, כלומר לאיתור ה"חוזקות" של כל אחד מהעובדים. אבל אז מגיע המפגש עם השטח ואתו השאלה עד כמה נתאמץ, אם בכלל, להתאים את מטלותיו של כל עובד לתכונותיו החזקות שנמצאו. שברנו קירות, הסרנו מחיצות – ולמרות זאת המשכנו לשמור על התפיסה שלפיה כל אחד ומטלותיו הוא.

בלב התפיסה המקובלת והלינארית מסתתרת האמונה הפנימית, לא נעים לומר, שרוב העובדים אינם מסוגלים להגיע לנקודה שממנה באמת יפעלו בעצמם ויהיו בעלי "הנעה פנימית".

הקונספציה הייתה ועודנה שרוב העובדים זקוקים למסגרת נוקשה ולכללים ברורים, שאת רובם צריך לדרבן ולעורר לפעולה באמצעות תחרויות, מכסות, פרסים וכללים. התפיסה הלינארית-היררכית מפקפקת ברעיון החופש האישי. נוציא אותם לנופש, נדבר על משמעות בעבודה בהרמת כוסית, נשמע בהתלהבות כיצד גוגל מאפשרת לעובדי החברה לפעול בחופשיות כמעט מוחלטת ימים שלמים בחודש, אבל בתוך תוכנו נמשיך לחשוב שהעובדים שלנו אינם מסוגלים לזה. תכף נראה שאפשר גם אחרת (אם הצלחתם לחמוק מהכתבות והספרים המציינים ש-20% מהזמן של עובדי גוגל הוא זמן חופשי – אז לזאת בין השאר הכוונה כאן).

תזכורת: ההנחה הבסיסית, לפיה העובד הממוצע לוקה בחוסר חיבה בסיסי כלפי העבודה ויימנע ממנה אם רק יוכל, מושרשת בתרבות שלנו, כתב דַגלס מֶקגרֶגוֹר, ממובילי הגישה ההומניסטית בניהול, והאיש שהמציא את משאבי האנוש כפי שהם מוכרים לנו. זה כך, כתב, מאז נענשו אדם וחווה על אכילת פרי הדעת וסולקו מגן עדן אל עולם שבו נדרשו לעבוד בזיעת אפם כדי להתקיים. מכאן נולדה התפיסה שאנשים לא ישקיעו מאמץ אם לא יכריחו אותם, לא ישלטו בהם ולא יכוונו אותם. בספרו הקלסי, The Human Side of Enterprise (צִדה האנושי של היוזמה), מוצגת "תאוריה Y " היוצאת חוצץ כנגד תפישת העובד כפרזיט בפוטנציה ("תאוריה X"). המוסד האקדמי היוקרתי אם-איי-טי הכתירה את "תאוריה ה-Y" כאחת מ-150 ההמצאות הגדולות של זמננו, לצד האינטרנט, פרויקט הגֶנוֹם האנושי והקופסה השחורה.

מקגרגור דחה את החינוך הדתי הקפדני שקיבל, אשר הציג את האדם כרע מיסודו. המנהל החדש, כתב, מאמין שאנשים אינם בטלנים מטבעם, אלא הם תוצר של נבואות כאלה המגשימות את עצמן. עוד לפני פרסום הספר נוסתה התאוריה שלו בחברת "פרוֹקטֶר וגַמבֶּל" שהשתמשה בה בהיחבא במשך שנים רבות. אחרי ששב ממלחמת קוריאה, הרגיש אחד הבכירים בחברה שהסגנון הצבאי של פקודה ושליטה לא יצליח בחיים התאגידיים והזמין את מקגרגור לעזור בהקמת מפעל חדש שיפעל ברוח "תאוריה Y". הרעיון היה לעצב מפעל ברוחו של מקגרגור, מקום שבו ההנהלה מתחייבת לקיים תקשורת מלאה וקבועה עם העובדים, כולל מסירת מידע מלא על ביצועי החברה. כמו כן הוא הביא לכך שהחברה תשוכן בבניין ובו כמה חדרי ישיבות שיאפשרו למנהלים ולטכנאים להיפגש באופן סדיר. עד אז הם עשו זאת בקפיטריה ובמגרש החנייה.

סדרי עבודה כאלה במפעל נראים לנו היום מובנים מאליהם, אבל אז הם היו בגדר חידוש מסעיר. לראשונה החלו טכנאים במשמרת שהסתיימה לחלוק מידע עם מחליפיהם. כל משמרת אורגנה לקבוצות עבודה של כתריסר איש, וקבוצות אלה ניהלו את עצמן: קבעו לוחות זמנים, העסיקו עמיתים והעריכו עמיתים ומנהלים. המפעל נוהל באופן לא-היררכי עם צוותים בעלי מוטיבציה עצמית, ולקראת אמצע שנות השישים היה פרודוקטיבי יותר ב-30% ממפעלים אחרים. העיקרון יושם בהדרגה במפעלים אחרים של "פרוקטר וגמבל", אך החברה שמרה על כך בסוד ותפסה זאת כיתרון תחרותי.

מקגרגור הושפע מאוד מרעיונותיו של מאסלו ביחס לצרכיו השונים של האדם. הוא סבר שניהול בסגנון "תאוריה X" פוגע פגיעה חמורה בעסק, משום שהעובדים משתמשים בעבודה רק כדי לספק את צרכיהם הנמוכים. התוצאה היא שהצרכים הגבוהים, הערכה עצמית והגשמה עצמית, כמעט שאינם מסופקים, אף על פי שדווקא באמצעותם ניתן לנטוע מוטיבציה בקרב העובדים.

תאוריה Y סללה את הדרך לתפיסה חדשה שעיקרה פשוט: העובד, כל עובד, הוא הרבה יותר מעוד זוג ידיים – הוא משאב אנושי. הידע והתושייה שלו, אם ישתמשו בהם נכון, יכולים להוות גורם ממשי בהצלחת החברה. לשם כך העובד זקוק להכרה, להערכה ולסיפוק חברתי. כך הוא ישאף לבטא את יכולותיו.

לזה בדיוק התכוונו ההוגים ההומניסטיים שטענו בתוקף שכל אחד יכול, רוצה ושואף לממש את עצמו. שאר העקרונות של מקגרגור נגזרים מהנחת יסוד זו:

ההבנה שהאדם הממוצע אינו סולד מעבודה. העבודה יכולה להיות מקור לסיפוק ואז תבוצע בהתאם.
אין צורך באיום או בעונש. העובד ישלוט ויכוון את עצמו כאשר ישרת מטרות שאליהן הוא מחויב. להעלות את השורה למטה זה חלק מאותו רצף

האדם הממוצע לומד, בתנאים מתאימים, לא רק לקבל אלא גם לחפש אחריות.

עולם הניהול גילה את האדם. המניעים היו ונשארו כלכליים, אבל המשוואה המהפכנית יצאה לדרך: עובד מסופק וחופשי יותר שווה יותר כסף.

מעשרות מחקרים שונים עולה תמונה ברורה על יתרונות העובד המאושר והמנהל המאושר. עובד מאושר שווה יותר כסף. מנהל מאושר, לעומת זאת, שווה הרבה יותר כסף. הנה כמה מהממצאים: העובד המאושר עובד מתוך הרגשת משמעות ואתגר, עוזר לעמיתיו למרות הלחץ, משׂתכר יותר, מציב מטרות גבוהות יותר לעצמו, מתמיד יותר במשימות קשות, נעים ומסביר פנים יותר, מקבל יותר תמיכה מהמנהל שלו, יצירתי יותר מעמיתיו, סקרן ופתוח יותר ומצפוני יותר.

בהנחה שמדובר באדם הפועל מתוך תחושת משמעות, מדויק יותר כלפי עצמו והסובבים אותו, וחש שהוא מתמודד עם האתגרים באופן 'טבעי' ו'זורם', שורת יתרונותיו של העובד המאושר אינה צריכה להפתיע אותנו.

גם דמותו של המנהל המאושר מתאפיינת על פי המחקרים בכמה וכמה יתרונות: הוא מקבל משובים גבוהים יותר מהלקוחות ומהדירקטוריון, מנהיג חברות מניבות יותר לאורך שנים, מתאפיין בעובדים מאושרים ובריאים יותר, יוצר אווירה התורמת ליצרנות ולרווחיות, מעדיף את טובת הארגון על פני טובתו האישית.

זה נשמע טוב מדי, אבל זאת המציאות בלא מעט חברות מצליחות. אין מדובר בהכרח בחברות היי-טק מתוחכמות, אלא בחברות מגוונות ובעובדים מן השורה. הן לא לוקחות את העובדים לאטרקציות רגעיות, אלא מספקות אושר אמיתי ומתמשך לכל עובד ולכל מנהל. הנה כמה דוגמאות המוכיחות שיש נוסחה של אושר ארגוני שממנה יוצאים כולם נשכרים.

אושר ארגוני בחברת הניקיון


חברת "סוֹל" בפינלנד היא חברה לשירותי ניקיון ואבטחה שעם לקוחותיה נמנים גופים גדולים כמו בתי חולים ומרכולים. בתחילת שנות התשעים עברה החברה לשליטתה של הנכדה, ליסה גורונן. גורונן הקדישה את עבודת הדוקטור שלה לחקר "תנאים הכרחיים לצמיחה מקצועית בארגונים", והשתמשה בחברה כשפן ניסויים להוכחת טענותיה. החברה, שהכנסתה שנתיים לאחר כניסתה של גורונן לתפקיד עמדה על 30 מיליוןרווח אירו ו-2,300 עובדים, הגיעה ב2011 להכנסות של 207 מיליון אירו ול- 10,000 עובדים.

סול איננה חברת היי-טק אלא חברת ניקיון, אבל לגורונן זה לא הפריע. "בעסקי השירות", אמרה, "אם אתה לא מרוצה מעצמך, איך תוכל להפוך את הלקוח למרוצה?" בהתאם לכך היא שלחה את כל צוותי הניקיון לעבור הכשרה מיוחדת, כדי שיוכלו להבין את ההיגיון העסקי הרחב של עבודתם. המטרה המרכזית, הסבירה, "היא לשנות את האופן שבו עובדי ניקיון ואבטחה מתנהלים בעבודה. לתת להם להשתמש במוח שלהם לצד הידיים שלהם".

אנשי השירות קיבלו רשימת לקוחות ושוחררו לחופשי. כל צוות הוזמן להחליט מהו צפי הרווח והגדילה, ובהתאם לכך בנה תקציב. גורונן הודתה שבשנה הראשונה היא הייתה מודאגת מההימור שלה, אבל התוצאות הפתיעו לטובה. מרבית הצוותים העמידו לעצמם תחזיות שאפתניות ועמדו בהן. מ-1992 ועד 2008 גרמו הצוותים לצמיחה שנתית של 15%. הסביבה החופשית של סול בנויה על הרעיון שאנשים מכוונים עצמם לסיפוק צרכיהם העליונים, כמו אחריות ואתגר. בבסיס הפילוסופיה של החברה מונחים מרכיבים אחדים.

עבודה קשה חייבת להיות מספקת. גורונן מאמינה כי המפתח לסיפוק מעבודה כמו ניקיון הוא כיף וחופש אישי. משמעות החופש בחברה היא שאין חוקים והגבלות האופייניים לחיים התאגידיים. אין תוארים או מזכירות, אין משרדים פרטיים או שעות עבודה קבועות. החברה ביטלה הטבות וסמלי סטטוס. גורונן עצמה, רוכבת לעבודה על אופניים צהובים. המנטרה שלה: "הרוג את הרוטינה, לפני שהיא תהרוג אותך".
אין משרות של מיומנות נמוכה (low-skill job). תוכנית ההכשרה של החברה עוסקת גם בשדרוג דפוסי חשיבה, במטרה להכשיר את המנקים לשמש כמומחים בשירות לקוחות. שדרוג העובדים הוביל גם לשדרוג העסקים. חלק מבתי החולים שמעסיקים את מנקי "סול" החלו להשתמש בהם גם בתור "אחיות לילה" – המנקים עוזרים לחולים ללכת לשירותים ומודיעים לרופא על מקרה חירום. במספר מרכולים ממלאים מנקי "סול" את המדפים במוצרים.

אנשים שקובעים את המטרות שלהם בעצמם תמיד יגיעו רחוק יותר. חברות רבות מדברות על ביזור אחריות וסמכות, ב"סול" זאת הפרקטיקה – 135 מפקחים שכל אחד מהם מוביל צוות של עד 50 מנקים. "אנשים הם אמביציוזיים ולא ריאליסטים", אומרת גורונן, "הם קובעים מטרות לעצמם שהן גבוהות יותר ממה שאתה היית קובע להם. אבל משום שהם אלה שקובעים אותן, הם גם משיגים אותן". הצוותים העצמאיים אפילו בונים משרדים משלהם. ל"סול" יש יותר מעשרים משרדי לוויין כאלה. שלוחה כזאת לא תפתח עד שלעובדים הרוצים בה לא תהיה פעילות עסקית בהיקף שיוכל לכסות את שכר הדירה, את הציוד ואת עלות ההכשרות.

עם החופש מגיעה האחריות. גורונן מאמינה באוטונומיה, אבל גם בנטילת אחריות. החברה מודדת ביצועים באופן תכוף וגלוי לעין. העובדים שותפים בביסוס אמות המידה לביצועים, ואז, מדי חודש, הלקוחות מדרגים את ביצועי הצוות על סמך אמות מידה אלה. "ככל שאנו משחררים את אנשינו מחוקים", אומרת גורונן, "אנו זקוקים לאמצעי מדידה טובים יותר".

מי זה האיש במחשב שלי?


זוכרים את חברת האינטרנט שהציעה 2,000 דולר למועמדים לעבודה שהתחרטו בתום תהליך ההכשרה? אלה שכן בחרו לעבוד בחברת המכירות המקוונות זפוס.קום נהנים עד היום מתנאים מאוד לא שגרתיים – ארוחות חינם, מאמן אישי במשרה מלאה וקורס יוגה מיוחד. יש גם מכונות קפה ופופקורן המחופשות לרובוטים באולם הכניסה, מסלול באולינג מאולתר, עובדים המחופשים לפיראטים ושרים קריוקי, חדר נמנום, פינת חי, מסיבות נקניקיות וקוקטיילים. מלבד זאת כל מחלקה בתורה מכינה "מצעד נושא" ססגוני ומברכת את המבקרים שמגיעים בכל יום למשרדי החברה להתפעל.

זפוס התחילה את דרכה במכירת נעליים באופן מקוון, אך נהפכה לעסק שירות לקוחות עצום. היום אפשר להזמין דרכה בגדי ספורט, חולצות, שמלות, ג'ינסים, תיקים, מוצרי קוסמטיקה ויופי, איפור, בשמים, קרמים, כובעים, עניבות, תכשיטים, שעונים, משקפיים, צלחות ומכשירי מטבח. ב-2008 הייתה הכנסת החברה יותר ממיליארד דולר, ושנה אחר כך נרכשה בידי אמזון ב-900 מיליון דולר. עד 2012 היא הכפילה את מספר עובדיה מ-1,500 ל-3,000.

מייסד החברה טוני שיי גדל בקליפורניה ולמד מדעי המחשב בהרווארד. שנה לאחר סיום לימודיו הוא הקים חברת תוכנה, ומכר אותה כעבור שלוש שנים לחברת מיקרוסופט תמורת 265 מיליון דולר. שיי מאמין שעובדים מתחברים רגשית לחברה רק כאשר הם חופשיים להחליט החלטות בעצמם. המשימה המתמשכת של המנהל (המנהיג) היא ליצור תנאים של חופש פעולה, להיות בקשר בלתי פוסק עם העובדים ולהעביר להם מידע בנוגע למצב החברה. העובדים אינם רק חופשיים לפעול, אלא גם לתהות בנוגע לתהליכים אסטרטגיים גדולים, ועוד לפני ביצועם.
כשקוראים על ילדותו של שיי, מתפלאים מהיכן שאב את רוחו החופשית. בילדותו, הוא מספר, נהגו בו הוריו ככל הורים אסייתיים-אמריקנים טיפוסיים ותבעו ממנו להצטיין בלימודיו. הישגי הילדים הם הנתיב שבו צועדים המהגרים מאסיה בדרכם לביסוס מעמדם בחברה האמריקנית. הוריו הציבו שלושה יעדים חשובים, לדבריו: הישגים אקדמיים, הישגים בקריירה והישגים בנגינה.

במשך כל תקופת לימודיו בחטיבה ובתיכון הושיבו אותו לתרגל את המבחן הפסיכומטרי (SAT). "הוריי רצו שאתחיל להתכונן למבחן הזה כבר כשהייתי בכיתה ו'", הוא כותב. "ההורים שלי תכננו את כל חיי. אך הדרך הסטנדרטית של החינוך האסייתי לא התאימה לי… הדרך היזמית הייתה הדרך שלי למרוד בהם. הלכתי לבית ספר, אבל הייתי עצלן. ניסיתי לעשות כמה שפחות כדי לקבל ציונים סבירים". ובמקום אחר סיפר כי "הרעיון שיום אחד אנהל חברה משלי, פירושו היה גם שאוכל להיות יצירתי ובסופו של דבר לחיות את חיי ככל העולה על רוחי". במילים אחרות, הוא שאף ליזמות ולכסף מתוך מניעים של חופש פעולה. באשר להשכלתו המוזיקלית, הוריו הכריחו אותו ללמוד לנגן על ארבעה כלים שונים – פסנתר, כינור, חצוצרה וקרן יער. אלא שבמקום להתאמן על הפסנתר, הוא השמיע להם מחדרו הקלטה של עצמו מנגן. "כפי שניתן לדמיין, המורים שלי לפסנתר וכינור לא יכלו להבין מדוע לא הפגנתי שיפור במהלך השיעורים השבועיים", הוא כותב.

כבר בילדותו התנסה שיי ביזמות עסקית למיניה: דוכני שתייה, גידול תולעי אדמה (שלשולים) ומכירתם. בשלב מסוים הוא החל לייצר כפתורים ומכר אותם באמצעות הדואר. העסק הצליח והוא מכר קרוב ל-300 כפתורים בחודש. "השיעור הכי גדול שלמדתי היה שזה אפשרי לנהל עסק מצליח דרך הדואר, בלי אינטראקציה פנים-אל-פנים". כאשר העסק החל לגזול מזמנו היקר, הוא העביר אותו לאחיו הצעיר והחל לנהל עסק נוסף באמצעות משלוחים – מכירת טריקים וקסמים לקוסמים מתחילים. הוא השקיע 800 דולר מרווחי הכפתורים ורכש מודעה במגזין לילדים. העסק נכשל: הוא קיבל רק הזמנה אחת בסך עשרה דולר. "למדתי לקח חשוב בענווה", הוא מסכם.

לקראת סוף התיכון הוא כבר התקדם לתפקיד מתכנת מחשבים בחברת GDI, ובה כתב תוכנה למילוי טפסים ממשלתיים. הוא מספר שכדי לבדר את עצמו, היה נוהג להתל בבוס שלו. המנהל היה חובב תה, ונהג להכינו באמצעות הרתחת המים במיקרוגל שהוצב בסמוך לשולחנו של שיי. פעם אחת, כשהבוס הניח את הכוס במכשיר ושב למשרדו, כיבה שיי את המיקרוגל והניח בפנים כוס עם מים קרים. כשהבוס חזר לקחת את הכוס וגילה שלא התחממה, הוא תמה מה הבעיה, כיוון את המכשיר שוב לשלוש דקות ויצא בשנית. כשחזר, הוא גילה שוב שהמים קרים.

"הוא הבחין בכך שהמים עדיין קרים ומלמל משהו על כך שהמיקרוגל התקלקל. עשיתי כמיטב יכולתי שלא לחייך". הפעם כיוון הבוס את המכשיר לחמש דקות, וכשחזר מצא את כוס המים מלאה בקוביות קרח. "כולם במשרד פרצו בצחוק בלתי נשלט", כותב שיי בסיפוק. "היה נהדר לראות כיצד השתעשעות קטנה במשרד יכולה לשפר את מצב הרוח של כולם. אני גם שמח שלא פוטרתי באותו יום".

זפוס קמה ברוח שובבית וערמומית זו, מלאה הפתעות והמצאות. קחו לדוגמה את הכניסה למערכת המחשב: ברוב החברות הכניסה דורשת שם משתמש וסיסמה. בזפוס נדרש עוד צעד – על המסך מוצגת תמונה של עובד שנבחר באקראי, ולמשתמש ניתנת בחירה בין כמה שמות כדי לזהות את העובד בשמו. לא תכיר את העובד – לא תיכנס למערכת. תארו לעצמכם חברה של מאות עובדים שבה אנשים נאלצים לצאת מהחדר ולחפש במי מדובר, אחרת לא יוכלו להיכנס למחשב. זה בדיוק מה שטוני שיי רצה שיקרה, שכולם יכירו את כולם, כמו בימים הטובים של הפוליס ביוון. במקום "בזבוז הזמן" של החיפוש, יתקבלו עובדים שמחים, מאושרים, בעלי מוטיבציה ויעילים פי כמה.

דוגמה אחרת היא מנהג החברה להפתיע את הלקוחות ולשדרגם חינם למשלוח מהיר יותר, או לפנקם בתקופות החגים הלחוצות במשלוח אקספרס. אפקט ה"וואו" הוא אבן מאבני היסוד של זפוס, כפי שאפשר לראות ברשימת ערכי הליבה של החברה:
  • הענק חוויית "וואו" באמצעות השירות.
  • אמץ וקדם שינויים.
  • צור הנאה ומעט מוזרות.
  • היה הרפתקני, יצירתי ועם ראש פתוח.
  • עשה יותר בפחות.
  • היה נלהב ונחוש.
  • היה צנוע.

בשנת 2009 תִמצת שיי את החזון והמטרה של החברה במשפט אחד: "מהותה של זפוס היא הענקת אושר לעולם". דוגמה אחרת לסגנון ניהולו הייחודי אפשר למצוא בחוזר חודשי שהוציא לעובדים ובו, תחת הכותרת "שאל מה שתרצה", קרא להם לשלוח לו הודעת דוא"ל עם כל שאלה העולה על דעתם. השאלות והתשובות האנונימיות קובצו מדי חודש ונשלחו לתיבות הדואר של

כל העובדים. הנה כמה דוגמאות לשאלות:
  • מתי תהיה מסיבת החגים?
  • מיהם חברי מועצת המנהלים של זפוס?
  • באיזו מוזיקה נוספת חשבנו להשתמש כצליל ההמתנה שלנו?
  • היכן אתה רואה אותנו בעוד שלוש שנים? כמה גדולים, כמה עובדים והיכן?
  • לכמה עובדים בזפוס יש ימי הולדת וימי נישואים באותו התאריך? יש תאריך שחוזר יותר מאחרים?
  • האם צמחונים אוכלים קרקרים בצורת חיות?

מחוללים שינוי


עוד דוגמה קטנה לחברה המספקת אושר ארגוני אמיתי לעובדים. חברת טי-די-אי (TD Industries) נוסדה ב-1946 בדאלאס. החברה עוסקת בבניית מערכות מיזוג, חשמל וביוב לבתי חולים, נמלי תעופה ובתי ספר, ונבחרת שוב ושוב לרשימת "100 החברות הטובות ביותר". יותר מ-90% מעובדיה מרגישים "חברים מלאים" בחברה; 94% דיווחו שלהרגשתם "חוללו שינוי" בכך שבחרו לעבוד בה. "אנו מתייחסים לעובדים שלנו כאל שותפים", הסביר הרולד מקדוול, שהחל את דרכו בחברה כעוזר למנהל פרויקטים ונהפך כעבור עשרים שנים למנהלה הכללי.

בחברה מאמינים כי כל אחד מהעובדים צריך ויכול להיות מנהיג. בהתאם לכך מוצעת לכל עובד מתחיל הכשרה לפיתוח כישורי המנהיגות שלו. גם בענייני הכספים החברה בולטת באתיקה שלה: איש בחברה אינו משתכר יותר מפי עשרה ממישהו אחר; 25% ממניות החברות הן בבעלות המייסד ו-30 המנהלים הבכירים. שאר המניות הן בבעלות העובדים הזוטרים יותר (אין עובד שבבעלותו יותר מ-9%). לעובדיה הלומדים החברה מממנת שכר לימוד מלא במכללות ציבוריות ורכישת חומרי לימוד.

במהלך שנות השמונים נבחנו דרכיה של טי-די-אי, כשהחברה נקלעה למשבר חמור על רקע התרסקות שוק הבנייה. לאחר ניסיונות כושלים ללוות את הכסף שהייתה חייבת, החליטה מנהיגות החברה לפנות לעובדים. כל עובד בחברה שרצה בכך הפנה נתח מהפנסיה האישית שלו להשקעה בחברה. כך גויסו מיליון ורבע דולר. לאחר פחות משנה החלה החברה להתאושש. היום מעסיקה החברה 1,785 עובדים, והכנסותיה בשנה האחרונה עומדים על יותר מ-396 מיליון דולר.

יש בדוגמאות אלה, אחדות מִני רבות, כדי להוכיח שאפשרות של עבודה משותפת בארגון מאושר אינה מנותקת מהמציאות. ואינה בהכרח תכסיס ציני של תאגידים נצלניים. הציווי של המאה העשרים ואחת: מותר האדם מן הרובוט, אינו יכול להסתיים רק בהכנה כיצד לשרוד כלכלית וחומרית. עלינו לטפח את חושינו המוסריים ולנסות את מודל החברה המאושרת באופן המלא.

החוויות החזקות ביותר שלי מתרחשות ברגעים שבהם אני פוגש עובדים שאוהבים באמת את מקום עבודתם. עובדים המספרים שמנהלם הישיר הוא איש טוב לב ויוצא דופן. מבין מאות המפגשים שקיימתי עם עובדים ומנהלים בשנים האחרונות, נתקלתי מדי פעם בחברה שמרגע שנכנסתי אל החדר הרגשתי באווירה האינטימית, החמה והבלתי אמצעית שבין הנוכחים. מנהל צנוע שאי-אפשר להבחין בו מיד, עובדים מאושרים, ורגעי קסם לא מעטים של צחוק משותף ומשוחרר. חלקן היו חברות מצליחות מאוד. "תבוא אלינו פעם לביקור של יום שלם ותראה שאצלנו זה אחרת", אומר לי בשקט המנהל שעה שהוא מלווה אותי החוצה. ישנם מקומות כאלה, הם מעוררי השראה, ומוכיחים כי אפשר לעבוד ולשחק, לשחק ולעבוד. אושר שאינו רק אפשרי, אלא גם מחויב המציאות של המאה העשרים ואחת.

 

 

[1] גישת המוטיבציות הקלסית שהופיעה בתאוריות של פרדריק טיילור.
Frederick Winslow Taylor (1911). The Principles of Scientific Management. New York, NY, USA and London, UK: Harper & Brothers.
[2] פרופ' מייקל אנטבי ופרופ' רקש קורנה מאוניברסיטת הרווארד מחשיבים את מחקרם המקיף של מיו ורותליסברגר, שתוצאותיו פורסמו ב-1939 (לאחר השבר הכלכלי הגדול), למניפסט שהציע דרך חדשה להבנות מחדש עולם מרוסק של משמעות בעבור האקדמיה והחיים הארגוניים. שני היבטים ייחודיים של חזון אפיינו את המחקרים: "החוקרים ניצבו אל מול הסבל האנושי של המשבר הכלכלי, והרגישו כי מדובר בהכרח מוסרי לזהות מהי התבנית הנכונה שלפיה חברה צריכה לנהוג".
A. Weber (2002). "The Hawthorne Works". ASSEMBLY Magazine. Harvard Business School and the Hawthorne Experiments. Baker Library – Historical Collections. Harvard Business School; Koch, K., Rethinking work, beyond the paycheck, Harvard gazette, December 2011.
.D. McGregor (1960). The Human Side of the Enterprise. New York: McGraw-Hill
D. Dyer, F. Dalzell, and R. Olegario (2004). Rising Tide: Lessons from 165 Years of Brand Building at Proctor & Gamble. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
S. Lyubomirsky, L. King, and E. Diener (2005). "The Benefits of Frequent Positive Affect:
Does Happiness Lead to Success?". Psychological Bulletin vol. 131. Pp. 803–855..

אתרה הרשמי של חברת SOL: SOL.fi.

G. Impreato (1997). "Dirty Business, Bright Ideas". Fast Company Magazine. February/March 1997. .
B. Carney and I. Getz (2009). Freedom, Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead
Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth. What City?: Random House.

G. Impreato (1997). Dirty Business, Bright Ideas, Fast Company Magazine. February/March 1997.
"100 Best Companies to Work For" (2012). Fortune. http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2012/full_list/ בבקשה תבדקו אם אכן התכוונתם לכתבה הזו
טוני שיי (2011). עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה. תרגום: יהודה בן-מוחה. איזו עיר?: הוצאת מטר. עמ' 20.

W. Wei (2010). "Tony Hsieh: Here Is How I Rebelled Against My Parents And Became An Entrepreneur". Business Insider. October 27, 2010.
שיי, עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה, עמ' 20.

שם.

שם, עמ' 24.

שם, עמ' 30.

שם, עמ' 29.

Harold MacDowell's interview to PHCnews.com.December 2010.
J.H. Gavin and R.O. Mason (2004). The Virtuous Organization: The Value of Happiness in the Workplace. Organizational Dynamics vol 33(4). Pp. 379–392.
http://www.tdindustries.com.
"100 Best Companies to Work For" (2014). Fortune. בבקשה תבדקו אם אכן התכוונתם לכתבה הזו:
http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2014/list/